模糊理的最大受害者是产品研发门，这是一个被当作可靠、可以预测的机来运行的门，它设计了无比平庸的产品。正是在这里，我采取了更有费迪南德·耶茨风格的理方法，通过明确愿景指了我想要的设计、视觉品质还有驾驶特。我没有因为对通用汽车长达30~40年的忠诚服务而变得盲从，我看到了这个系及其后果的问题所在，知如果我们想要成功，就必须改变这个系。但在一家极“相互谅解和尊重”文化的国企业环境中，我无法真的到和耶茨博士一样。他可以通过警告严重后果来支使别人，而我不得不作演示、争辩、劝说、提反对观甚至妥协，我希望人们理解我的观，而不是由他们“决定”我想要表达的观，这样的循环一再上演，耗费了大量的时间。耶茨也许会更快地完成这件事，但他是首席执行官，而我只是副董事长。尽如此，我经常问自己，如果我脾气暴躁，采取更残酷的方式，公司是否可以在产品卓越领域更快地摆脱困境。

我现在把耶茨博士效的“杰恶”的方式与埃德·惠特克的方式作个比较。

本章尚未读完,请击下一页继续阅读---->>>

我发现自己必须要的事情之一，就是传授构成观内饰、漂亮漆面以及外金属板材完合的基本要素。多少个周五，我来到工程车间，在中层工程师、设计师、制造主的簇拥下，细致微地检查未来的车型，向每一个人展示同样的件在一辆奥迪或雷克萨斯车上看起来会怎样（我们总备有用于比较的各车型），然后询问为什么我们不能这样，并听取或多或少有效的回答。

显然我没能在克莱斯勒打造以顾客为中心、追求产品卓越的持久文化。但我相信，在通用汽车公司，这些教训可以“持久”。

惠特克有着友善的微笑和有欺骗的“乡村男孩”的风范（但看看他那从不真正微笑的刚毅神），他不了解也不觉得自己应该了解汽车行业。在他看来，他在通用汽车的工作就是简化，去芜求，剔除沿用数十年的程、汇报、会议架构以及批准方式。他准确地判断公司在“长周期”（也就是产品研发）方面一切良好，在那里浪费力毫无意义。他在其他领域对层人员和结构了一系列的变革，这法在以前是无法想象的。

但事实上，我努力向组织中输对完的追求，并在所有事情上力求令顾客满意，最后终于成功了。而我仍想知—我得对吗？我是通过教学改变了产品研发的心文化呢，还是依靠自己的意愿和可观的影响力来换取我想要的东西？如果是后者，那我们很快会再次告别卓越，而“廉价工程设计”以及“让我们看看在顾客开始抱怨之前，如何能偷工减料的想法将死灰复燃。我们将面临凌迟的结局，因为只要公司不再倾尽全力专注如何超越竞争对手的最佳产品和服务来取悦消费者，就将陷不可避免的持续衰退。

时至今日，我仍然不得不问自己，作为一家拥有2000亿元收公司的副董事长，是否应该一连费数个小时伏到车底去分享我对最小细节的完，而不厌其烦的独裁者会直接下令实现这一，为其设定一个最终期限，如果期限已过而没有看到成果，就解雇大批员工。

这就是1998年在我离开之后克莱斯勒发生的事情。我本以为克莱斯勒的企业文化已经永久地收了我在担任公司总裁期间激情传授的经验教训，但德国人总认为，在国大批量生产的克莱斯勒或奇车肯定要比同等的奔驰车的成本低得多。这样一来，顾客能够知的每一“价值”和“好”都被剥夺殆尽，造成了灾难的后果。（这是一个错误的看法：任何国中型车都有着同样多的零件、同样的发动机和变速技术、同样的安全备、同样的防抱死刹车装置和牵引控制以及同样或类似的座椅和内饰，其中大分来自同一家供应商。雪佛兰迈锐宝的原材料成本与宝3系的成本差异仅有几个百分。）

惠特克关注结果，并且比任何前任首席执行官都更加关注销售结果。人们提包艰涩财务细节、复杂的、封装的报告，换来的是藐视、嘲笑以及被清除的结果。他希望，并不久得到的是简化的版本。这些非常简单、非常基础的报告给了他作为一名首席执行官执掌公司所需的

向。难怪我在说这句话时经常会激怒与会者，“我看到了数字，而且我知谁把它们拼凑起来以及拼凑的原因，但我一儿都不相信它们！”我不止一次被礼貌地告知，“我们”更愿意依据“数据”来理公司，而不是照“鲍的直觉”。而且，不止一次地，其实“鲍的直觉”是对的，而冷静的分析大错特错。