我经常被问到—特别是考虑到通用汽车在16个月内更换了4任首席执行官—汽车公司“正确的”领导方式是什么。尽管许多原则具有普适性，管理一家大型汽车公司与管理通用电气这样的公司截然不同。后者是由多家不同的公司组成的集团企业，各公司之间毫无关联，有着各自的优先事项、问题、产品和顾客。细致入微地“经营”这家集团企业显然超出了任何人的能力范围：业务领域太过分散和宽泛。在这种集团企业中，领导者的工作是设立目标、衡量标准及制定整体治理方针；为每一个独立的业务部门挑选合适的领导；跟踪进展；出售业绩欠佳的业务单元，并添加有前景的新业务实体。

而汽车公司是一个巨大的、非常复杂的有机体，有许多部门处在变化中，它们密切关联且相互依存。公司每天都要开展许多活动：运营工厂制造零部件、组装汽车并采购供应商零部件，将组装完毕的车辆运送至经销商处并收款记账。在过去的几十年中，汽车企业的运营环节经历了彻底的优化，每家汽车公司之间差异不大，并且可以通过专注于重复的流程来进行管理。这是汽车企业“硬”的方面，几乎不需要什么创造力、远见或想象力。几乎所有汽车公司在这一点上都做得很好，无法通过在采购、制造或批发领域“更加努力的工作”来赢得任何竞争优势。

事情突然开始变得复杂，区分出赢家与输家的地方在于长周期产品研发流程，而短期日常衡量指标和绩效毫无意义。尽管许多新的计算机工具可以加快工程设计、测试和验证的速度，但从“最初的想法”到“首辆车下线”的时间长短—视产品的复杂程度而定—大约需要3年半的时间。（大部分时间上的压缩都被更为严苛的安全性、尾气排放以及燃油效率要求所吞噬。）正是这个环节，决定了“狗粮”的配方。

令人震惊的是，在这个关系到汽车公司未来的核心产品研发领域，备受嘲讽的管理方式行之有效，许多成功的故事也证明了这一点。当然，前提条件是，统治者必须精通汽车业务，拥有高品位、娴熟的技能、准确的直觉和对顾客的精准把握。（我不会去探讨知识不那么渊博的统治者：他们对管理的领域知之甚少，却总是发号施令、要求必须这样做或那样做，这是必败的“良方”。很多人说，现已倒闭的大宇公司前任董事长就是这样，在确保自己的员工对自己毕恭毕敬的同时，他也毁掉了这家公司。）

“技能高超的独裁者”的一个典型例子是费迪南德·皮耶茨博士，他是大众汽车前任首席执行官、费迪南德·保时捷博士的孙子，而且我记得，他在离任前一直是大众汽车监事会的主席。这位自信满满、甚至有点傲慢的皮耶茨，用铁腕统治着大众汽车，几乎不听取任何人的意见，还解雇了许多胆敢质疑他无上智慧的员工。在胆怯和恐惧之下，庞大的大众汽车由他一人独揽大权。他做出产品组合决策，坚持采用最先进的汽车技术，决定采用哪款设计；如果他发现了一处他不喜欢的内饰细节，例如排气口的位置不好，都会在即将投产之前下令返工。并且，虽然他曾因固执己见导致了一两次重大失误（例如外观漂亮但销量不佳的大众辉腾—一款售价10万美元的豪华车，因其隶属大众品牌而注定失败），但皮耶茨强硬的管理方式和对卓越的执着追求，令大众集团（包括奥迪、西亚特、斯柯达、兰博基尼以及现有的保时捷和宾利）成为全球汽车行业巨头以及世界最大的汽车公司。

但不论统治者有多么优秀，他能打造持久的成功吗？或者他的风格会令其他愿意打造领导团队的有能力的领导者在其本人离开后也选择离开吗？时间会证明一切。但不管你是否喜欢他（个人来讲，我不愿为皮耶茨博士工作），声望、市场份额、利润率还有股东价值，都在“舍我其谁”的好“医生”的领导下实现了大幅提升。未来是另一回事，如果领导的目的在于取得成果的话，技艺超群的独裁者便取得了重大胜利。

将这一点与通用汽车长久以来特有的仁慈、体谅、分享并“尊重他人情感”的管理方式进行对比—人们不辞辛劳地进行调研并反复研究。个人意见（例如“我认为我们应该这样做而不是那样做”）被加以否定。公开的口头争议实属罕见。人们希望由成群的分析师和规划师（他的规划和对数据的分析经常碰巧与领导者的偏见一致）分析得到的“数据”，会给出明确的信号，屏幕上精准的数字向每一个人保证，这是唯一正确的途径，无须进行激烈的讨论。只需每一个人都同意，然后你在神圣的办公室内大声地抱怨。最重要的是，通用汽车领导者追求稳定、均衡和平静，没有重组的重创，没有高层会议上的恶语相

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