福特取得这样的地位，是因为他们把媒当作企业成功的重要因素来对待，认为媒值得领导层费时间和智力。通用汽车对待媒的态度充其量也只能用埃德·惠特克在开会时说过的一句话来描述。当时他被某些持负面意见的文章所激怒，说：“为什么我们要浪费时间去跟媒打？这不会给我们带来任何好，只会分散我们的工作注意力。我们不必告诉这些人我们手在什么工作！我认为如果我们保持一神秘会更好。”悲哀的是，“神秘”是灾难的良方。人们害怕自己所不知的事情，他们也憎恨自己害怕的东西。以公开、支持、积极的态度通过媒与公众保持沟通，这是通用汽车为了取得持久的成功需要学习的地方。

有欧洲业务所带来的损失的话，利会更。值得庆幸的是，世界其他地区的良好势早已弥补了这一损失。）

通用汽车的短板依然存在，必须解决：通用汽车与外沟通时（此前叫“公关”）麻烦不断。它没有对媒采取开放与迎的态度，反而有害羞和戒备，不希望媒接层领导（大多数领导认为这是在浪费时间，背离了他们“真正的工作”）。里克·瓦格纳喜说：“我们所需要的只是好结果，结果好，一切就都好。”但如果首席执行官和层的积极参与可以带来好结果呢？如果公众倾向于从他们喜并信任的公司选择同等价值的产品呢？我相信，除了确保产品众之外，层领导的另一个重要任务是：持讲述公司的故事，如果需要的话，解释所采取的特定行动的方式及原因。这么的效果可以参考克莱斯勒。在艾柯卡时代，他不懈地向越来越喜克莱斯勒的媒以及受媒影响的公众推销这家公司及其（平庸的）k–car产品。克莱斯勒非但没有因为得到政府的资助以及生产同一轿车的十几版本受到诋毁，相反它成了勇敢、、不言放弃的小小受害者。

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或者拿如今的福特来说：首席执行官艾·穆拉利和北业务主克·菲尔兹，他们平易近人、富有魅力、看似坦率，并愿意大量时间行解释和教育，成了国媒的儿。消费者的购买意愿，或者至少是考虑购买福特产品的比例，要明显于其（良好）产品阵容的实际品质。福特已成为勇敢的受害者，他们拒绝政府援助，并在其他事情上了同样正确的决定。比如设计不当的福特flex，还有比例怪异的林肯mkt的失败，都被安静地加以掩盖并遗忘。如果它们是通用汽车的产品，它们将会受到媒不断的嘲，当成公司无能的例。通用汽车在数品牌共用同一平台时，通常为每个品牌提供了昂贵且完全不同的车设计。福特至少在两款主要的产量车型上没有费如此多的成本，福特、林肯和星之间的差异只有从隔栅、尾灯及内饰上才能看来。考你一个问题：福特和通用，哪一家被指责总是在行“徽标工程”—即品牌不同，但实际上销售的是同一款车？你猜对了！有句话说得好，“福特总是在怀疑中得到好，因为我们知并喜他们；而通用总是得不到好，因为我们不了解或不喜他们。”

也许提丹·埃克森接替埃德·惠特克担任首席执行官的法提供了通用汽车与媒和国公众行积极对话沟通的机会。

特别值得注意的是利的来源：轿车业务！这与过去形成了鲜明对比，过去汽车利几乎为0甚至是负数，大多数利来自金服务公司，尤其是抵押分支机构rescap带来的看似无尽的利。