毫不意外地，埃德·惠特克将韩德胜从首席执行官的位上撤下，并迅速采取了我到长久以来缺失的理方式：有些独裁，但向成熟的绩效者授权。要么成果，要么走人。确保每个人都了解自己的任务并能完成自己的工作。取消那些理可有可无、非必需事务的愚蠢的“度量”和会议。在他早期的一次会议上，惠特克取消了“文化变革”计划，解雇了咨询顾问，并宣布文化已被修复。就是它了！媒正确地概括了韩德胜的离去，将其描述成“他从未有机会”。但总上来讲，他是一名好领导，并了正确的事情。也许是情使然，也许是受到的训练的缘故，他只是不想采取更的领导风格。

“我想从现在到本年末期间投20亿元。”韩德胜和我惊得倒一凉气：这不在利预算内！“沃尔，”他拖长了声音说，“政府只给了你500亿元。你打算怎么？我们必须让全国都知我们伟大的新产品！”就这样在埃德·惠特克一贯行事风格的推动下，我们打破了“销量低导致营销预算少，反过来又导致关注度和销量更低”这一恶循环。

财政、专责小组还有董事会本无法接受一位通用汽车的“终员工”，无论他的履历和工作能力多么，都应该在公司的重生上发挥主要的作用。不止一位董事会成员认为：“这支团队糟透了。如果它有任何好，你们都不会申请破产保护！”人们认为我们表现欠佳，只有彻底清理所有的层主才能带来急需的变革，从而将公司从表现欠佳的文化带绩效的文化。

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里克·瓦格纳在其任上的最后举动，是说服汽车专责小组和董事会，请韩德胜来取代自己。最初，韩德胜的职位可能会被贴上可怕的“临时”二字，这会削弱他的权力。瓦格纳发挥了他大的说服能力，让决策者相信在态度上对韩德胜的模棱两可会严重地制约他开展工作的能力，因此那个形容词被取消了。然而，在之后的董事会议上仍充斥着“临时”二字：首次会见韩德胜时，新任董事长埃德·惠特克拖长了声音说：“对我来讲，一名非执行董事长会很难，因为我习惯了事。我真正想要的是你的职位，弗里茨（韩德胜）。”到是尴尬的笑声。

不久，利和现金就超了向财政和专责小组提的标杆的最终版“可行计划”中向联政府承诺的标准。人们本以为这意外的展会得到董事会的支持，但事实恰恰相反。在每一次董事会议上，恶语横飞，且伴随着越来越多的无理指责、“建议”以及彻彻尾的无能指责。显然，董事会并不能理解我对韩德胜领导方式的情。韩德胜毫不畏惧，专注于自己的职责，乐观地以为将结果公之于众之后，新董事会将越来越熟悉我们业务的复杂并予以支持。后来的事实证明，这是一个天真的想法。2009年12月1日，董事会要求韩德胜辞职。

拿公司赌注”的风险，专责小组相信第11章规定的清理及其之后的工作应该给新的团队。当新东家为公司支付了数十亿元的时候，很难质疑他（或她）挑选人员的权力。

实际上，我可以凭空造对这一观的些许同情：因将“改变文化”作为自己最重要的任务而受到指责，但令我失望的是韩德胜仍继续延用通用汽车原有的行事方式。我们民主地讨论了这个“问题”，成立了“文化变革”团队，并聘请了咨询顾问。我曾多次指，这法显然不是“改变文化”的正确方式。我一如既往地倡导更简单、更有力且更的理方式。“要么领导、要么追随、要么局”的领导风格（与此同时，保持平易近人、时而幽默、经常自嘲的姿态）对我来说行之有效，也是现在所需要的。这方案虽然有效，却绝不是“文化变革”团队和咨询顾问要的事。我现在相信通用汽车变革文化的传统方式—善意、缓慢、民主—完全有可能是导致董事会不耐烦（甚至愤怒）的一个合理来源。

但韩德胜是一名非常聪明的主，他曾成功运营通用汽车的拉、亚太以及欧洲分，并于最近开始担任首席财务官兼副总裁。他上任后立即着手开展迫的工作：会议被尽可能砍掉，主级别人员数量因自愿和不自愿的退休而大幅削减，产品的卓越程度（我的主要职责）继续成为重中之重，大规模削减固定成本，并多年来首次—在主席惠特克的大力支持下—大幅提升了广告和营销预算。在与惠特克难忘的一次会面中，韩德胜和我提议将2009年余下时间的广告投翻番—我记得大约有3.75亿~7亿元。埃德说这笔款项犹如九一。