在通用汽车的会议中，我经常发现人们发言并不多。除了“演讲者”外（通常几乎没人在听，因为每个人都已经提前看到了所有的材料），没有别人发言。实际上，在最高级别的会议上，通用汽车发明了一种疯狂的体系，通过它，不仅可以提前看到主题演讲稿，甚至基于演讲的提问和评论也被提前散发出去。到了会议真正召开的时候，每个人都已经看到了演示文稿以及通常充满阿谀奉承的评论（那可是才子的杰作，其中有许多旨在展示评论者的思考深度和知识的渊博），并且只讨论“问题”本身。答案也被提前设计好了，出现在大屏幕上，在结尾它还会问原来的提问者，书面回答是否令他满意。答案总是肯定的。

在所有这些近乎仪式般完美的机构流程中，缺少自发的、有建设性的、健康的有时甚至是愤怒的讨论，这种讨论可以催生出不那么结构化的形式。仿佛建立这个体系就是为了减少不和谐。这也许是一个令人钦佩的社会目标（虽然我觉得不是），但几乎肯定不是一个高效组织的标志。

在我的领域，我可以设定产品研发基调。我用一贯令人愤慨的语句、故意夸大而又温和的讽刺并搞笑的故事—与我的员工以及大约十几名整车生产线主管一起—召开我的晨会。通常这对我富有成效：人们看穿了表演，意识到这有点儿像演戏，于是开始放松下来并发表意见。

但我最初与产品开发部门的人开过的一些会议并不是这样。当我说完惯常的独白之后，我看到大家都在埋头奋笔疾书！

“你们在干什么？！”我问。

“是这样，”他们告诉我，“你在讲话，我们想记住你讲话的内容，所以把它们都记下来。”

“瞧，伙计们，”我回答说，“我经常会有许多想法和坚持的观点，它们不一定正确。但我希望你们都知道我的想法，并相信我。我知道许多时候我说的都是废话，但这在所难免。你们的任务就是向我坦白地反馈。我并非无所不知，尤其对于这家公司。如果你们合理地与我争辩，我保证绝不会生气或是怀恨在心。你们甚至可以对我说，我讲的都是废话，这不会受到惩罚。但得在前面加一句，‘恕我直言，先生，你讲的全是废话！’”这带来了第一次真诚的笑声，但大家仍有顾虑。

几周后，在一次会议上，有一位身材结实、体格健壮的整车生产线主管兼成功的业余赛车手，名叫汤姆·华莱士。他先是看看我，然后看看大家，深吸一口气然后说：“好吧，来一次，我试一下……‘恕我直言，先生，你说的都是废话！’”在短暂的紧张的寂静后，我向他祝贺成为第一个试探我的人。大家哄堂大笑，会议气氛自那之后渐渐轻松起来。（顺便说一句，汤姆当时的观点并不正确，但这无所谓。）

总而言之，整车生产线主管体系不错，类似于克莱斯勒公司当时的“平台团队领导”的架构。但它的不足之处在于，授予整车生产线主管在一些至关重要领域的最终决定权，例如设计，而在这些领域这些主管并不是内行。而且，如前所述，他们关注的焦点在于数十个精心计算出来的一揽子量化指标。追求这些指标赋予了他们极大的热情和动力，因为在项目结束时，那些全部绿灯、成功地取得“完美”业绩的整车生产线主管，可以额外获得大笔酬金。

一名整车生产线主管来见我，并带了来他的成绩单。他努力确保我明白他达到或超额完成了每一项指标，分数绿得不能再绿了，没有一盏黄灯或红灯。按他的想法，他理应赢得整车生产线主管特别奖金基金中的一大部分。“这款车卖得怎么样？”我问。“哦，其实并不那么好，媒体评论很差，公众对这款车缺乏热情。但这不是我的责任。我拿到的是量化指标，每一个人都签字认可了的。如果我实现了所有这些指标，我就成功了！”

又一场流程凌驾于结果之上的！我说不出话来，这才意识到必须告知那些整车生产线主管，他们要对车型的成败负责，而且如果他们的成绩

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