他们，我只是不喜他们所的事情。

像在克莱斯勒一样，在通用汽车我们学会了让产品规划团队发挥其所长：计算数据，并对备选方案行分析，结论有时被接受，有时被拒绝。有一些未来的车型是规划团队的成果，其他车型则来自设计团队的灵（汽车公司内天然的创造力源泉）。

我开始将某些没有得到规划团队的垂青，或是不自其“需求细分”模型的产品设计推向投产。其中一款是刚从巡回车展凯旋的庞亚克至。到哪里去找对于一款小巧、品位却几乎没有空间放行李的双座轿车的“理需求”呢？另一个例是雪佛兰hhr，这款有些四四方方的时髦车能乘坐5个人，有厚的20世纪50年代风格。其背后的想法是：“为什么让克莱斯勒凭借pt漫步者独揽市场？”真的，为什么？此类车的生产成本只比同类的平庸小轿车一，价格可比后者多了。

我让设计团队着手设计一款全尺寸的hhr车型，而这引起了相当大的恐慌。在来通用汽车之前设计过pt漫步者的布莱恩·奈斯比特的领导设计下，这款全尺寸黏土模型被指责“缺乏程”。我没有完全理解这个说法的义，却发现满足“程”需要额外再6个月才能完成对小型钴结构其他可能衍生方案的分析，然后才能决策。选择任何一方案都为时过早！我想知个中原因，“因为可能还有其他更好的选择”。

我反驳说：“比方说呢？你有一款豪华轿车和一款斜背双门小轿车，你无法设计一款卡。除了这款大容积的炫酷复古车型，你究竟还能提什么设计方案？”其实，没有任何合理的答案，显然，hhr是唯一可行的方案，但问题是，它违背了“程”。在这情况下，就像许多其他时候，僵化地恪守预定的程，只会延误投放市场的宝贵时机。随着时间的推移，尤其是在庞亚克至这件事上，“程”及其应用变得更灵活了。

这里跑一题：我所说的“程宗教”来自20世纪十年代“全面质量益求”（totalqualityexcellence）的咨询顾问，他们就像贪婪的蝗虫，成群扑向国企业界。人们普遍认为，日本企业在制造领域的领先地位，得益于装车间和工厂严格地恪守“标准化工作”。每一位工人，无论在哪一家工厂、值什么班，都以严格不变的方式执行既定的作。工人不允许行任何试验，如果“程”没有提要求，不允许用双手去更快地向装线上料。这样一来，工厂环境的灵活就被剥夺了，但可靠、可预测和品质则有了保障。到目前为止一切顺利，对西方来说成了一个有价值的经验教训。但后来“程”和“标准化工作”被推广到了制造业以外的领域。如果这对制造业行之有效，有人推断：为什么不把它推广到公司的其他方面，甚至是创意领域当中呢？

这正是铸成思维大错的原因所在：公司的其余分并非一家工厂，几乎没有任何事情是可以每天以完全一样的方式重复上千次的。无论是设计（最不容易执行标准化工作）、销售、营销、采购、工程……新形势、供应商产品、竞争行为、法规上的变化，还是件升级，每天每周都在行。试图将这些需要灵活、适应与主动的活动，以及“嗨，让我们试试走这条捷径”的思路统一为一“程”的话，只会换来考虑不周、像机人一般僵化的组织，其中每个人仿佛都在“机械行驶”。最大的好在于，如果你遵循了程，而结果很糟，你会很安全：你只了该的事情。20世纪的最后几十年间，人们在程的倡导者上错误地费了大量的金钱。