传统产品规划方式错就错在排斥了艺术、创造力以及不经意间产生的奇思妙想。它认为汽车消费者是度理的人群，他们在购车时会行分析，不厌其烦地比对能，之后才会购买决定。众所周知，他们不会这样。顾客购买品牌车，有的酷，有的不酷。顾客对设计非常，有些车引人，有的并不引人。当有人第一次向我介绍通用汽车无比复杂的“需求细分”模型时，我说：“好，你们的模型可以找车辆的品类，但它能找时尚和需求细分吗？它能发现克莱斯勒pt漫步者这样成功的车型吗？”

我们在设计门内建立了内饰团队，起初的领导是因撤销品牌理门而赋闲在家的安娜·阿森西奥，她要求苛刻、严肃认真，其级别与外观设计主相当。（此前，被分派到内饰门的设计师觉自己就像受罚一样，被遣回不那么重要的小团队。）即使是令人敬畏的阿森西奥女士也会遇到拿提案时成本上升的困扰。解决办法很简单：我们以竞争车型为参照，设立了与品类相关的目标，不辞辛劳地对奥迪、雷克萨斯（为凯迪拉克和别克）还有丰田和本田（为雪佛兰估算）的内饰成本行估价，并将这些成本当作“可容许的目标”。这样一来，内饰门有了自己更现实的目标，并得以逃脱成本控制人员的爪。这是又一个从整车生产线主手中痛苦地夺走的门，但却是必要的。

产品规划门是另一个陷数据困境的泥沼，它试图找到一可量化的、可靠的、可重复的方式来打造拳产品。与通用汽车的其他情况一样，这方法证明了过人的智慧，但在由冲动、时尚以及上下波动的燃料价格所推动的世界里，这本行不通。我所认识的汽车公司里的规划师，通常更像财务人员：无论历史数据还是预测值，每一件事都必须拿数据来说话。在对包产量预测值和利值的复杂表格行令人疲力竭的计算时（当然，剔除了预计新车会给通用汽车大致相似的车型在产量和利上带来的冲击），数值的确往往与数据的准确相混淆。我总是惊讶地看到，满满一屋学历智商的主在查看产品规划门零售和车型细分的未来销量预测值，还列了通用汽车现有车型从现在起远至5年之后将被取代的数量，数字确到个位数。我经常会破这只气球，问：“你非常确信到了2012年，我们会因为这个项目而少卖581辆凯迪拉克凯雷德（escdes）吗？你真的确定582或者甚至585不是更准确的预测值吗？”我不知自己语气中的讽刺意味是否穿透了产品规划门那不可逾越的量化垒，因为数年后，他们还是会提同类数据。仅有的不同之在于，在随后数年内，这些数据常常会迎来更多自找的蔑视和嘲笑。

正如上文所说，起初，威尔伯恩接手的门试图改变整个文化，更不必说固有的产品缺陷了。首当其冲的是内饰：它们就像暗灰的塑料荒地。某些庞亚克车的仪表盘，看起来像熔化的火山岩浆从天窗下来冷却后的样。通用汽车的内饰在业内是最烂的。当我抱怨时，得到的回答却是：“恰恰相反！j.d.power公司的报告说，我们在汽车内饰方面比其他任何汽车公司的问题都要少。”哈哈，又一次，擅长分析的左脑思维者得了错误的答案。我们“没有瑕疵”，只不过意味着我们的里程表能够工作、门把手不会脱落。当然，许多潜在顾客从未验过“零瑕疵”，因为这些车内饰制滥造的程度令人沮丧，他们本没有购买。

汽车内饰多年来一直受到冷遇。它们不仅设计滞后，还成了整车生产线主为实现成本控制目标而行狩猎的终极乐园。于是，除外观之外整车最重要的分，一个顾客度过所有驾驶时光的地方，其廉价程度只能用“毫无竞争力”来评价。

“我们当然能找那个‘需求细分’！那是宏观389，小型等宽多空间（multicemonospace）！”这是答复。我反驳说，光是找到小型微面的产品细分，并不等于设计极时尚气息、拥有复古款式的pt漫步者。它们一个是由外特征来定义的，另一个是由其占据的情空间来界定的。我无数次重复这一主题，但也没能在多大程度上改变规划团队的心态。这一过于依赖分析的未来产品组合决策方式，并非通用汽车所独有。在克莱斯勒，实际上负责全业务的团队对规划团队逐渐形成了类似的鄙夷不屑的态度，以至于当时我不得不对着全克莱斯勒规划团队发表讲话，解释说我并非不喜

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主中最后加的一位，也是首位非洲裔国人副总裁。这将是我的最佳人事决策：威尔伯恩，凭借他的风格、品位、培训与指导技能，率领通用汽车设计门重新超越了20世纪五六十年代的鼎盛准。