整车生产线主系虽然秩序井然并且可以预测，但它痴迷于实现成本、重量、组装工时、零件再利用率，尤其是工期要求等内目标。“市场成功”和“同级最好的新车”这两个目标，是负责全尺寸卡车和运动型多功能车的整车生产线主和近乎疯狂的负责克尔维特的整车生产线主才会追求的目标。而其他整车生产线主的例行法是摒弃市场调研团队提供的有价值的情报。

本章已阅读完毕(请击下一章继续阅读!)

营销（品牌理）门的意见也许适合饮料或化妆品企业，但与汽车毫不相关。

两年后，在经历了与传可靠、、耐用、渗、重新设计以及成本超标等问题没完没了的白刃战之后，通用汽车自豪地向那些对其用途彻底摸不着脑的消费者推了这款xuv。这款车造型丑陋、造价昂贵。销量苦苦挣扎，在生产了13000台并行推向不情愿的市场之后，生产被叫停，损失被注销。这对我是个惨痛的教训，但是它教会我对产量规划团队中大批成绩优异的工商理硕士所得的结论采取彻彻尾的鄙视态度。

通用汽车内的产品研发机构和制造团队有着许多区域重叠现象。这导致公司在各个主要地区市场上不必要地推了大相似的重复产品。尽在发动机和变速等方面行了共享，但在刹车、悬挂、空调、座椅、车架构等方面几乎没有任何共享，这一切都要行工程投资，并且可以轻松地在全球统一设计上行本土化改。即便测试方法和协议也在地区之间存在差异。我意识到，通用汽车并不是世界上最大的汽车公司，而是一家汇集了四家半独立运营的区域汽车公司的销售数据和财务结果的控企业。

规划团队痴迷于需求细分，认为车辆满足某些可识别的消费者需求。（像我经常指的那样，一台用了两年的二手车可以轻松地满足大多数顾客仅有的真正用车需求，其他一切都是“”。）这些不同的细分都有但听起来非常重要的名称，比如“宏观34”。

过的数据，以及对于车主描述和用细分的调查，我作为在智力上无法与集智慧相抗衡的个人，又怎能推翻呢？我说：“那么，好吧，把它保留在项目中。”

数十年来，工程团队建立了多得令人窒息的标准：车与挡泥板保持什么距离，挡风玻璃应怎样侧斜，以便看到上方的通信号灯，烟灰缸应如何开合。这些标准全于好心，却都压抑了打造靓车的设计自由。（在我来之前，通用汽车采购了一台克莱斯勒300m，成功的“lh”系列车中最炫目的一款。在款式大厅的中央，层理者问我通用汽车为何无法设计如此优的汽车。设计门则展示了300m上的90多张即时贴，指克莱斯勒违反通用汽车标准的地方。）

团队，至少是国的团队，看似对这些问题充耳不闻。“我们有聪明的员工、心遴选的工程师、技能全面的规划者，向来拥有伟大的设计师……我们制定预算、量化指标，又会什么问题呢？”

对于执行不力的普遍容忍。通用汽车车间隙（相邻车面板之间的空当）大且不均匀，内饰难看，塑料零件外观廉价、有糙的颗粒，钮和控制装置无论外观还是发的声音都像塑料玩，漆面缺少光泽。无怪乎在商旅途中租用过通用汽车的车车主，经常会发现自己下定了决心，绝不会再考虑通用汽车。全尺寸卡车和运动型多功能车的情况要好得多，有不少端德国车车主拥有太浩（tahoe）或育空（yukon）全尺寸运动型多功能车。

被夺权的设计团队无法确定学方向，因为他们对最终设计没有控制权。

于是，我在最初几周面临的局面是这样的：

所以，摆在我面前的是一项艰的任务，完成它需要远远超我最初3年的合同期限。没有行太多的分析或是拟定待办事项名单，我基本上一次地将它们全都解决了。幸运的是，我不久就得到了越来越多人的积极帮助，他们从我的决心和优先事项的安排中，看到了挣脱平庸桎梏、获得自由的希望。