这份备忘录仅仅发给了我的16位直接下属，却在通用汽车全公司上下以接近光速传播。很快，媒也拿到了它，给予全文刊发。实际上，我非常兴它能够引起广泛的关注，因为它让所有人都意识到，通用汽车的产品研发迎来了一新风。

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我还鼓励产品研发门的员工打造一健康的无政府状态，质疑那些没有前途的程，以及毫无意义却又被要求严格遵守的规章。我设计并分发了数百张印有“谁说的？”字样的标签，希望看到顽石现些许裂，以便必要的雷。我最初的两个目标是设计门和整个“品牌理”系，后者超了我的职能权限。

品。一位销售人员无法对顾客说：“这需要一段时间去适应，我承认。但你知吗，这100%满足通用汽车的内标准。”我们不希望现无政府状态，但是我们需要更多的“谁说的？”这质疑态度。关注焦必须放在顾客上。

通用汽车大多数才华横溢的工程师和设计师将其视为期待已久的自由宣言，这也正是它的本意。在一家大型企业，真正的人才经常是那些拥有专门技能，但没有工商理硕士学位的人。他们注定要默默无闻地在不起的岗位上辛苦工作，而受过更多理培训的同事则得到了升迁。将真正的领导者意图注到员工队伍当中虽然很难，但他们能否被充分调动则至关重要。这份备忘录到了这一，我收到了许多谢和鼓励，有些甚至来自钟j.d.power公司是汽车行业公认最权威、最专业、最影响力的评估机构。—编者注工。少数人不那么兴，他们有太多的既得利益与现状息息相关。有人给里克·瓦格纳发邮件，抱怨说卢茨虚张声势、反对程的宗教般的信念，会摧毁经过心打造的、可靠的、一切尽在掌控的通用汽车产品研发机。在这机中，人们各司其职（有那么儿），容忍他人（大麻烦的一分），源源不断地造了许多轿车，它们坦然炫耀着“成就”，实则应该挂上“平庸”的徽章。

这让设计门到十分振奋，他们享有打造世界上最受迎、最经济实惠的运动型敞篷跑车的自由，没有被数百条“要求”绑得动弹不得。它在情上的引力如此之大，被剥夺实权的设计主韦恩·切里将其视作重建他的传统系的机会，亲自参与来。他发起了一项竞赛，横跨通用汽车广泛分布的所有13个设计工作室，引发了释放创造力的可喜新浪。

9.与其成为世界上单车生产工时最少并亏本的汽车公司，还不如让生产门在《哈伯报告》（harbourreport）中失，费多得多的时间《哈伯报告》，是北汽车业的主要年度分析报告。—编者注去打造有净利空间的车型。我们需要认识到凡事都有两面，我们不应为了最大限度地提升单个功能的能，而损害整利的最大化。同样的理适用于每一个方面：一款品质上令人失望的靓车注定失败。一款车如果拥有一切能想象得到的新的安全技术，但顾客买不起，或者我们造不起，也不会对安全任何贡献。一心一意打造“没有任何病”的车型，如果外观平平、无法激发兴趣，开起来索然无味，也会惨遭失败，即使它是j.d.power评选的有史以来的最佳车型！10.谨记鲍·卢茨的座右铭：“经常犯错，但很少困惑。”人无完人，我们都会犯错。为了你认为正确的法（意识到自己也可能是错的，因此仍愿意聆听）而争得脸红脖，是步的关键。忽略错误要比造成错误害更大。在我们这行，不冒风险意味着接受长期必然的失败。

我们从设计门手，但在尚未实施任何组织变革之前，我下令为即将在2002年1月到来的底特律北国际车展（距此仅剩4个月时间）打造另一款概念车。这将引公众的注意力，成为“垂死的”通用汽车的惊人宣言，以新的方式展现卓越的实际设计能力。它就是后驱动的庞亚克至（solstice）双座敞篷跑车，尽可能多地采用了通用汽车“件箱”里的心零件。