坚守的信念

1.最好的企业文化必须久经时间的考验，为股东创造最大价值。员工快乐、满意，没有人争论或发表不同意见，并且每个人都因他人的目标而妥协，这种文化通常无法创造伟大的股东价值。以绩效为导向的企业文化通常没有轻松的工作环境，当然也缺乏“民主”。民主与过多的共识会延缓进程，并得出最小公分母式的决定。联合信号公司前首席执行官拉里·博西迪曾经贴切地说：“紧张和冲突是打造成功组织的必要元素。”

2.产品组合的建立，部分取决于严密的规划，但也部分依赖无意识的、灵机一动的全新思维。好的规划流程可成为优秀的基准工具，用来提供可靠的数据，但它无法机械地打造出未来的优秀产品。它会创造出中规中矩的好产品，但那些给人带来惊喜的优秀产品，则来自那些说“嗨，我有一个主意！听听看！”的人。需求细分分析可以找出“小型monovan”细分市场，但它无法发现pt漫步者、新mini或是h2！

3.美国轿车和卡车市场没有明显的尚未满足的“消费者需求”（除了商业领域）。有的只是调研本身无法发现的“消费者心动一刻”。

4.整车生产线主管必须成为控制项目成本、车内功能及投资额度的严格把关人。签署协议之后（也许是之前），在没有补偿的情况下，不能再对定价或产量等内容提出要求。整车生产线主管需要一笔项目意外开支（或许我也需要），留到最后一刻以进行修改或提升。但是整车生产线主管必须在保护成本方面变成通常不受人欢迎的“慈爱的专政者”：不可侵犯，达不到成本目标的项目绝不放行。

5.大多数现今的功能设计就激发购买欲来讲都一无是处。大多数顾客想要的是新颖和激动人心的外观，拥有大量传递价值的内饰。他们想要可靠的动力总成、卓越的动力性能，当然，还有安全和品质。那种认为在语音识别、显示技术或绣花脚垫方面的大幅改进能多少弥补其他方面不足的想法是错误的。焦点小组所说的“真正希望下一款车拥有哪些功能”的说法是不可靠的，因为在被问到这个问题时，他们并没有亲自为之掏腰包。（“会说话的轿车”以及全数字仪表板在当时都得到了“最想要”的高分。）如今成功的车型（本田、丰田、奥迪、大众）并没有太多功能，或者即便有，也仅作为可选方案收费提供。“基本款”凯美瑞（camry）真的是基本款！

6.设计部门的角色需要强化。设计正在被“企业标准化”拖向灭亡。经过调研而打造的“同类最好”的各项功能只要齐备了，就会整个提交给设计部门，随着一声“来，把这个给我们打包弄好”，开往恐怖的“失败”彼岸的“平凡”号轮船已扬帆起航。

7.减少复杂性是至高的目标，但不是压倒一切的企业目标。为了简化制造清单（bom）、工程、发布、定价、经销商存货等工作，选件标准化非常有必要。但是如果标准化减少了车型的利润空间，也就是说净损失大于通过这些措施有望节省的成本，就适得其反了。一个好的快速估算方法是，如果一个可选功能成本高昂，而“实际采用”的需求低于70%~75%，那么将该选项作为标配会增大成本。如果“已含入定价”，那么大部分顾客就必须为他们并不真正需要的功能埋单。如果“将其消化掉”，不加入定价，我们就无法为那些不关心该功能的顾客提升任何价值，同时降低了自己的利润空间。我的经验是，如果一个选配功能的使用率为25%~40%，应该继续将其作为选配（也许捆绑销售），超过75%使用率的选配应该作为标配提供。使用率为40%~75%的可选功能需要视情况加以判断，并需要在相关各方之间进行良好的对话磋商。

8.我们都需要质疑那些阻挠我们追求“令人兴奋”的卓越产品的障碍。规范和标准有所帮助，可带来一致性和秩序，并协助某些人实现自己心中的重要目标。但是我们的许多标准关注的焦点在内部，妨碍了我们打造极富魅力、激动人心的全新产

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