通用汽车的创新流程始于apex。（我一直都不确定这个缩略词代表什么，但假定它代表“先进产品实验”。）apex有自己的大楼，其员工是“概念设计师”—也就是说，他们可以想象产品，但无法真正画出来。那里摆放着橙色的懒人沙发。员工留着大胡子，衣着休闲随性，工作制度宽松。设计师们希望在此进行头脑风暴，以便想象出前所未有的未来热门产品。自由释放创造力已是司空见惯。虽然我绝对肯定那里并没有人吸大麻，如果读者愿意想象那里有人吸大麻的话，这倒可以把脑中的画面补充完整。apex的成果包括诸如“我们为什么不设计会飞的汽车？”这样璀璨的思想明珠，这实际上吸引了一定的注意力。还有大量不那么极端的思想，当它们呈现于纸上时，将接受公众的评估。“大创意”是指，也许在数百个apex想法中，能够有四五个推进到下一阶段。反正我是一个也找不到。

在完成apex阶段之后，项目转移到一间巨型工作室，看起来像好莱坞片场一般。那里到处是对于品牌而言重要的“生活方式”物件，还诡异地停着一辆黄色的杜卡迪摩托车。大手笔投资的“物品”—屏幕、计算机、比例模型、剧场座位—都有某种我从未见识过的功能，不过我也不是很想知道。

繁冗流程的下一步，是品牌工作室，这里是完成有形的实际工作的第一个地方。在我们从雷诺挖来的法国天才设计师安娜·阿森西奥的领导下，品牌部门为各品牌的未来车型打造出所谓的主题模型。一旦安娜的工作室制作出被认可的全尺寸模型，并恪守营销与设计部门自己的品牌中心工作室制定的品牌设计方针，这个模型会被转移到杰里·帕尔默的生产工作室。传统设计工作，像我们了解的其他汽车公司的情况那样，是在这里真正进行的。

但这里有些大麻烦。首先，帕尔默的创作空间有限，他基本上是从品牌工作室接手了一个“主题”。其次，现在有整车生产线主管施加的时间压力，他们催促提高速度，以弥补在上游迷宫般的流程中不可避免会出现的延误。帕尔默负责按时向整车生产线主管交付可以接受的设计成品，因此他必须对这一早已令人厌烦且不受欢迎的“主题”进行快速的“产品化”，从而进一步淡化这一主题。

韦恩·切里是设计部门的副总裁，也是杰里的上司。他否决了帕尔默的许多草率设计，却仍会被无所不能的整车生产线主管再次推翻，这些主管对汽车美学拥有最终的决定权。让非设计师来审核设计，有点儿像让在运动酒吧喝酒的人去品尝葡萄酒；此外，整车生产线主管都在激烈地争夺他们的首要目标之一，由pmp判定的成功将很大程度上取决于此：时间！

在砍掉部分更为拙劣的未来产品之后（比方说一款7座土星vue，看起来像是有人将露营车身的一半嫁接到了一部普通的vue上一样），我开始思考公司为未来的设计都开展过怎样的消费者调研。我担心这种调研敷衍了事，而且方法不当，我公开地表达了我的担心。

听到我的质疑之后，通用汽车设计研究人员前来给我讲解所谓的“产品诊所”采用的方法。在那里，未来的设计提案被做成非常逼真（但没有标明品牌）的实物模型，与现有的竞争车型进行对比测试。此类诊所的目标是确保你的新车以明显优势战胜市面上现有的竞争对手。胜出的车型必须远远超越对手才行，因为到了新车发布之际，竞争对手也会同样进行更新换代。令我惊讶的是，我发现通用汽车的研发方法很棒，非常类似于曾令克莱斯勒大获成功的方法，在某些方面甚至有过之而无不及。“那你到底怎么解释所有这些外观丑陋的车获准投产的事实？”我问道。戴夫·马祖尔是通用汽车研究部门的主管（他现在去了日产）以及他的副手安迪·诺顿（现在是该小组的领导）向我保证每一款新车的市场表现都与诊所的预测一模一样：全都失败了！

震惊之下，我要求查看诊所报告，但却被告知这是不可能的：只有相关的整车生产线主管才有权查看自己车型的美学评分。这条出于好意的规定，本来是为了阻止爱管闲事的第三方（例如高管）横加干涉。它还假定整车生产线主管会有极大的兴趣确保其设计在诊所获胜—他们为什么不能成为结果的合理捍卫者呢？

这一想法合乎逻辑，却是错的：设计发布日期的压力如此之大，以至于没时间进行返工。杰里·帕尔默将会对那些不会延误工期的明显的问题进行改进，宣布既定设计，并将其交到车身工程部门和生产部门手中。

你可能会问，为什么整车生产线主管明知一款设计在市场上无法成功，却还要接受它呢？答案很简单：宣布对设计不满意，等于当即承认项目延误，这必然会带来一系列后果，包括很快受到批评，并很有可能丢掉奖金，还可能面临其他的惩罚。请记住：整车生产线主管负责设计。是他们批准了设计，因此如果设计失败了，人们

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