2001年9月1日，我第一天上班，一开始事事顺遂。我拥有据说是全公司最棒的行政助理团队：行政助理贝蒂·冈可，还有已为公司服务多年的专职司机马克·瓦库斯基。新员工很难轻易适应在新公司的职位，而在规模庞大、结构复杂并拥有悠久公司文化历史的通用汽车，就更加困难了。我的“办公室”知道应该给谁打电话、去哪儿、哪些事情需要认真对待（最初这包括几乎所有的事情，但我很快就鼓励他们将其减少到大约20%），以及所谓的时间框架对于我的晚上和周末意味着什么。他们的辛勤工作为我减轻了重返通用的80%的压力，这样我才能专注于必须要做的事情。

在被领到楼下去拍照，以便制作让我在公司通行的身份磁卡之后，我向里克·瓦格纳报到。他以惯有的平静和绅士般的风度，鼓励我审核过于庞大的产品阵容，取消任何我认为不当或无用的项目，如果因时间太紧而无法取消，可以对车型进行粉饰修改，这样至少可以在市场上取得些许成功。（我在这两点上只取得了部分成功，但我后来会完全做到。）

不久，我出席了北美战略委员会（nasb）以及级别更高的汽车战略委员会（asb）的一系列会议。汽车战略委员会是公司内部级别最高的运营管理会议，与会的都是各职能部门主管、直接汇报人员以及各地区的主管。这两个会议每月都会召开，持续时间即使不是一整天也会持续好几个小时。与会者准备了许多三孔活页夹，但大多数演示文稿都已通过电子方式提前发给了大家。会议议题数不胜数，从区域市场业绩到财务数据，与任何企业高层的会议一样，但我们还会花大量时间讨论一些对于该级别的会议成员远非那么重要的事情。例如我们会讨论零部件的重复利用率或冲压模具的单位成本。记得有一次，大家花了好几个小时激烈地讨论未来的高层领导中，谁的能力更侧重“业务”而不是侧重“一般管理”。“两者兼备”这个答案无法令人满意。难怪我会因为在这些会议上用黑莓手机打“消砖块”游戏而变得声名狼藉。

另一个耗费时间的仪式般的任务，是一年一度创建并交叉评估所谓的pmp（绩效管理流程）。与会者会花上一个上午的时间达成“目标一致”，确保每一项个人目标在不同职能和区域之间保持一致。这叫作pmp“空格平衡”，在“空格”处插入职能主管的目标或该目标要与“区域”主管的目标重合。在一轮没完没了、令人伤透脑筋的“全球pmp空格平衡”结束之后，里克·瓦格纳问汽车战略委员会的成员是否每个人都认可自己和别人的pmp目标。在全体成员点头同意之后，里克宣称来年的成功有如探囊取物。“我们现在只需努力工作，实现这些目标。”他说，“我知道你们能做到，因此我们来年会非常成功。”

你猜怎么着？我认为年度“目标管理”（pmp的通用形式）的想法非常荒谬，对我们来说徒劳无功对顾客来说也毫无价值。我做出这样绝对负面的评价有两层原因。首先，“目标”都以一系列对市场规模、经济活动以及竞争对手行为的不可靠的预测为依据—这些预测从来都不准确，这将导致不论原本预期怎样，pmp文件在最终发布时都会变得毫无意义，从而不能真正起到指导作用，这一切只对记录这一杂乱局面的人力资源专员才有“意义”。

我鄙视pmp的另一个原因是：如果一位高管需要通过量化的目标列表才知道自己应该做什么，那他压根儿就不配当一名高管。

在前苏联受训的战斗机飞行员在进行战斗状态训练时，被要求遵照一系列经过精心编排与无数次演练的操作规程，因此驾驶米格与苏霍伊机型（均为前苏联机型）的阿拉伯飞行员成了以色列空军打击的首选，后者像美国空军飞行员一样，在快速变化的空中战斗场景下，倚赖对情景的评估、直觉以及灵活性。美国海军陆战队的格言是：“在与敌人开始交火两分钟后，没有任何战斗计划能管用。”通用汽车忘记了这句话。

北美战略委员会的会议也好不到哪里去。由罗恩·扎雷拉—前面提过谎称自己拥有工商管理硕士学位的品牌管理大师—主持的会议同样空洞无物，没有实际意义，不关心顾客。扎雷拉很快离开了通用汽车，重返更舒适且收入更诱人的博士伦公司担任首席执行官。

在一场尤为枯燥的会议之后，我问罗恩，他作为局外人，是如何面对由企业智囊运营的企业环境的。他直率地回答：“你最初会与之抗争，然后发现你无法改变它，于是你就随波逐流了。”他说对了一半！我最后放弃了错综复杂的行政管理，但最终设法（大大）改善了产品研发的流程。

在北美战略委员会会议上我看到一小段精华文字并保存了下来，摘抄如下—又一份由高尚的高智商团体起草的“使命宣言”。

打造企业战略，开拓知识开发资源，协助职能部门和业务部门制定实现企业目标的决策。

又来了？扎雷拉很快给

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