其实汤姆完全有理由担心，但我喜把我接下来要的事看成“创造破坏”。之后不久，我便专注在通用汽车的品牌及其未来的产品上。我被安排与非常聪明的年轻主所统率的品牌团队一起召开冗长的会议。他们都有聪慧的脑，学习能力令人钦佩。耐人寻味的是，他们在用看似无止尽的有关（例如别克或土星的）典型功能的演示文稿对我行番轰炸之前，不允许我亲看到实。整个过程包括盯着一张张大展板，上面自豪地画着“品牌金字塔”，一个大三角形被切分成许多个区域，写有大量（但显而易见令人痛苦）的顾客信息以及顾客购买该品牌的原因。这毫无例外地会辅以一整墙的照片，展示由面容姣好的不同族的男女组成的某款即将推车型（比如别克君威）的典型顾客群。接下

我尽量控制自己。（记住，我可是新人！）在屏幕上，正是通用汽车问题的心症结所在：“产品卓越”只不过是25（或36）项公司应该追求的目标之一。就如我后来对里克·瓦格纳所说的那样，那个矩阵应该换成大向日葵的形状，中间是大的“产品卓越”的字样，周围是一片片漂亮的黄，表示有助于实现中间大目标的其他小目标。

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这些级会议的一个明显特征是从不关心最重要的事情—公司的产品，这一值得注意。当它们被提上议程时，与会者也总是以度象的方式对品类、规模、投资额、成本、利目标及其他合理的财务指标描述。无一例外地，这些讨论不涉及任何视觉元素：没有照片，没有设计图样，没有可以表明态度的文本或引人胜的理由来阐述为什么这一车型可以打败竞争对手。在一次冗长的汽车战略委员会会议中，屏幕上展示了一张5x5的方格图（也许甚至是6x6），在这25（或36）个方格中，列了每个现有的业务优先事项。这些事项包括“提市场份额”、“减少单车组装工时”、“加速投放市场”、“实现多样化目标”和“减少数目”等。在这个大的表格中，某个并不突的小格里掩藏着“实现产品卓越”的字样。

汤姆是一位优秀的理者，从他主持召开的会议就能看这一。这些会议都非常程式化，并且专注于程。工程门的发布准时吗？为什么我们在那款原型车的制造上滞后于计划呢？x项目通过那和这“门槛”了吗？为什么晚了？怎样挽回失去的时间？

汤姆的健康状况正在恶化，不久他就退休了。他离开的时候有些不安：在读过我的第一本书《新7律：变革时代的领导力》之后，他非常担心我这位“固执己见的摆空架的人”（很久以前福特公司人力资源主授予我的称号）会废除或大幅修改通用汽车心设计、可以预测、可靠并且看似没有风险的程，正是这一程打造了一辆又一辆平庸至极的乘用车和酷越车。

别开玩笑了！但是没有人将其斩断，罗恩是通用汽车北分的总裁。斩断这份使命宣言的人应该是他，但我觉得他担心“他们”（里克·瓦格纳和杰克·史密斯）太拉了，不可能让他这么。最终该使命宣言还是被彻底终止了—但不够快。

这全都是战术层面的—当然是必须的事—但是在公司最级别的产品会议上，战略在哪里？我们想打造哪款车型？为什么？我们为什么失败了？为了扭转局势，需要些什么？我们如何提胜算？汤姆主持的会议更像是对一台复杂的机行清理和保养，从汽车的角度讲，就是打造错误的产品。这位品质大师教导我们“第一次就对，每次都对”。这就是通用汽车产品研发的程。但20世纪十年代质量咨询顾问从未提的建议是，我们必须首先在第一次就正确的事情。完的平庸—就像通用汽车所追求的那样—注定会失败。

与此同时，产品研发人员会议的情况稍好。我的前任汤姆·维斯仍留在办公室，协助我完成过渡。汤姆是位经验丰富的工程师，一直在通用汽车工作，曾神奇地领导了转型运动，把通用汽车从卡车业务的第三名打造成号选手。这证实了底特律卡车团队的卓越不凡。也许是得益于数十年来最理层的忽视，卡车团队了解竞争对手（只有三个）、了解顾客、懂得业务及其需求，并总是烈渴望不断通过新型全尺寸卡车或运动型多功能车设置更的门槛。这就是为什么尽行过反复尝试，自自擂的日本公司却从未在大型车市场给底特律三造成过任何冲击的原因。丰田现已发布新款tundra（坦途），日产推了titan（泰坦），媒一再兴采烈地宣称“底特律的最后堡垒—全尺寸卡车”行将崩溃，但我还没见到过一位非常想要日本产品的国全尺寸卡车或运动型多功能车的买家。

我写了张便条，解释说这是文斯·拉的主意。拉是通用汽车北分的智、作家和咨询顾问，在对一个相当简单的行业行不必要的智能化方面帮了大忙。便条的结论是该使命宣言“应该拦腰斩断”。