这样一来，被边缘化的韦恩·切里见证了一个个项目不顾他明确的反对被推向生产线。此时刨问底的读者可能会问：“他为什么要忍受这样一局面？为什么他不向层理者投诉，甚至甩手不了呢？”答案在于，设计师是艺术家，而艺术家都有着温柔平和的内心，极少或本不愿引发破坏和谐的冲突。

由工程师担任，作为项目经理，负责各个车型项目从构思到勾勒设计图再到生产的全程。通用汽车对整车生产线主系行了改良，并且经常不惜成本地对他们行心设计的心理测试，以确保他们能够称职。但整车生产线主大多由有两名优秀女助手的男员工担当，他们大上构成了经验丰富的优秀团队，致力于完成

切里担心这些丑陋的设计会对自己的名声不利，提了抗议，拒绝在整车生产线主提供的“协议”上签字。每一个主要职能门都要签署此协议，同意启动车型项目，并承诺时推。理论上，如果像设计门这样重要的门拒绝签署协议，这个项目就无法行下去。但此时大家发现，韦恩是唯一的反对者，他永远是个麻烦，永不满意，因此为什么要听他的呢？

shusas，指丰田汽车权力大的总工程师。—编者注自己的使命。

这就是为什么一本本全尺寸黏土模型图册难以激起顾客购买的原因。我现在才知自己面对的是什么。首先，我必须让设计门重新负责车型审，并让该门行车型设计。我记得，我们有14名整车生产线主，在偌大的世界中，没有一家汽车公司会有14名层人员都能车型学设计的正确判断。大多数公司，如果幸运的话，有两到三名。如果首席执行官或总裁是其中之一，事情就会好办得多。有些公司一个都没有，或在某一段时期一个都没有，这就解释了为什么我们经常会看到有些公司之前在某一领域表现，却突然失去了自己的风格。

通用汽车的这个系与其他汽车公司类似的项目经理系的不同之在于，整车生产线主拥有设计的大权。诚然，设计师归韦恩·切里，但决策、学判断以及给提案开绿灯的权力都掌握在整车生产线主手中。韦恩可以评论、争辩，但大多数情况下整车生产线主是不会听的，他们有更重要的事情要。整车生产线主的任务清单，对于他的未来薪酬至关重要，而在这一清单中，你绝对找不到“打造全球最有魅力的同级别轿车”这一条。相反，量化指标涵盖了成本（好！）、投资、品质、保修成本、单车组装时间、旧款车零件重复利用率（据信是丰田成功的秘诀），以及值得一提的：离项目完成还有多长时间。背负着无限期拖延重大项目的名声，通用汽车团队确实将力集中在项目执行的速度上。媒也将关注的焦放在了从草图到投产所需的时间上，并赶慢赶地报丰田每一个越来越短的项目周期的发布。这成了一块试金石，用来评价一家公司的好坏：如果你的新品上市需要等3年，那你太慢了；27个月能为你赢得好名声。丰田宣布他们不久将实现一年到一年半的项目周期，这一步证实了世界上最睿智的汽车公司很快就会把大家远远地抛在后。（当然，他们从没能实现这一目标。事实上，由于执行不力和品质指标的恶化，他们还得反过来追加几个月。）

曾经有那么短暂的一刻，我在思考，与通用汽车签约也许不是个好主意。随着我就任的日步步临近，我开始反思自己到目前为止通过官方和非官方途径获悉的有关通用汽车及其心的北业务门的一切。我希望我能扭转局势。

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这就是我们整车生产线主的工作环境。速度，速度，速度。事情必须第一次就对，回返工将贻误时机。通常来讲，设计调研会把未来设计车型与已知竞争车型行比较，放在所谓的“产品诊所”中，面向数百名挑选来的受访者行测试。我怀疑通用汽车并没有真的对我所看到的任何车型行这测试，或者至少是测试的方法有问题。这都不是事实：这些毫无生气的设计全行了产品诊所测试，并且全都测试失败。但重新设计会费太多的时间，于是问题成了：“我们能否迅速地将受访者最讨厌的分加以修改，却不耽误度？”

我还知，我必须从整车生产线主的手中夺过对设计门的控制权（整车生产线主全都向我汇报），并且我认为自己必须严抓产品研发。我还意识到许多项目因为在执行的路上走得太远而无法终止。它们将在我就职后两三年内面市，我不可避免地要为其负责。