然后，我们痛苦地结束了与日本生产商的联盟试验。一个例外是“新联合汽车制造公司”，它诞生于1984年，位于美国加州弗里蒙特，是一家与丰田合资的企业，当时由罗杰·史密斯领导。新联合汽车制造公司是通用汽车对当时技高一筹的日本制造业文化的首次真正试水。通用汽车最棒且最聪明的员工被招募去新联合汽车制造公司轮岗工作，寄望于精益生产和工人参与的经验会在通用汽车的制造部门迅速广泛传播开来。他们做到了，但速度不快。新联合汽车制造公司“使者”经常被当作异域文化的代表，像“让我来告诉你，在新联合汽车制造公司人们是怎样做这件事的”这种话必定导致90%的人充耳不闻。

第一款合作车型是类似丰田花冠的雪佛兰克隆车，名叫“普林斯”（prizm）。花冠像以往一样销量好，而普林斯却时运艰难：它与通用汽车的骑士（cavalier）相仿，空间和性能大致相同。这里我想说一点我观察到的有趣现象，我在职业生涯的不同阶段多次看到了这一点：新联合汽车制造公司–花冠在《消费者报告》的车主自愿评估中得到了惯常的理想评分。雪佛兰普林斯的得分则要低得多。但是这两款车的制造技术相同，拥有同样的功能和技术参数，在同一家工厂的同一条生产线上，由同一批工人生产。“品质和可靠性”的差异从何而来？我观察到同样现象也出现在20世纪80年代末，当时克莱斯勒与三菱在伊利诺伊州的布卢明顿拥有与新联合汽车制造公司类似的合资企业，人称“钻石之星”，当时为三菱和克莱斯勒生产小型运动跑车普利茅斯激光ser）、鹰之爪（talon）以及三菱伊柯丽斯（eclipse）。同样的工程技术、同样的零部件、同一家工厂、同一批工人，但在《消费者报告》和其他调研中，三菱产品的得分要高得多。这是怎么回事呢？

我的理论是，由车主进行“自我汇报”的做法天生带有偏见：日本车车主坚信自己购买的是更好的车，他们属于“聪明的买家”。那为什么挡风玻璃刮雨器会脱落？“哦，好吧，那只不过是个小问题，有人没拧紧螺栓。我不会通过揭发这种小事来给日本品牌的名声抹黑。”本土车车主感受不到难以抗拒的维护品牌形象的义务，他们觉得没必要证明自己购车的智慧，所以会摆出一切问题。这只是个理论？当然。也许错了？很有可能。但是在有人提出更好的理论之前，这个理论站得住脚。

通用汽车与丰田的关系非同寻常，像是互相崇拜。丰田景仰通用汽车的庞大规模和全球化触角，而通用汽车最终意识到了竞争的威胁，希望窃取丰田那令人羡慕的品质记录背后的秘密和生产技艺。双方的管理团队定期举行会议，探讨合作（例如氢燃料电池），但总是徒劳无获。回想起来，我觉得丰田玩弄了我们。我们真的希望建立良好的关系，而丰田却总是三缄其口，只是不断夸奖通用汽车是一家多么好的企业，他们多么崇拜我们，他们如何有着卑微的梦想，梦想成为一家大型汽车公司……不是像通用汽车这么大，提醒一下—他们永远不会那样自以为是。但是你知道，就是大。与此同时，他们却在实施无比宏伟的增长计划，力图成为世界“第一”，他们短时期内会做到这一点，但却会给品质和他们无比光鲜的声誉带来严重的伤害。

新联合汽车制造公司的关系最终催生出了两代小型酷越车，庞蒂亚克vibe和丰田matrix，它们共享零部件，但款式不同。我希望丰田在他们的这款车身上赚了一点儿钱，我们可是赔了大本。你有没有注意过“双胞胎”中的哪一款在品质调研中得分更高，matrix还是vibe？

20世纪90年代末，不利条件除了政府诸多管制条例、非产品驱动的陈旧文化，以及难以合作的工会，还有向外国制造商倾斜的美国地缘政治与贸易政策，最后是日益持敌视态度的美国媒体，喜欢拿那些愚钝的大块头开刀。这些因素导致了通用汽车的美国市场份额及利润都在加速流失。更糟的是，这一利润过去主要（有时超过100%）来自当时的全资金融公司通用汽车金融服务公司（gmac）。所以一度曾有一个经常被提到的说法：“通用汽车是一家金融企业，只不过同时还生产轿车和卡车。”该企业本质上的脆弱性众所周知，杰克·史密斯和里克·瓦格纳决意要解决这些天大的问题。

在20世纪90年代中期的许多计划中，有一个考虑欠周详的计划叫作“品牌管理”。让我们回顾一下：每一家美国汽车公司都曾在某一个时间点上，在董事会层面受到来自某家消费品企业首席执行官的影响（rjr–纳贝斯克公司的保罗·斯蒂克特来到了克莱斯勒，菲利普·莫里斯的乔·库尔曼去了福特，与此同时，宝洁的约翰·斯梅尔来到了通用汽车）。这些经验丰富的首席执行官的共同点在于拥有数十年关于洗涤

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