在吉姆·麦克唐纳和罗杰·史密斯的年代，两大政策或机构上的变革对我们未来的产品领先能力造成了重大影响，并阻挠了决策的制定。第一场变革是1974年的重大重组，将费希博德和通用汽车组装部拆分，将这些部门（品牌）变成仅仅是市场营销分支，并成立了两个新的汽车集团，它们对于任何人都不再具有太大意义。对于工程部门和其他员工在机构上的各自为政，我们用了20年才将关系厘清，我们一直没有从车身和底盘工程技术人员的拆分中恢复元气。

第二场变革是决定新建组装厂并对组装厂和冲压厂进行自动化改造，这导致巨额的资金开销、市场份额缩小因而产能过剩，还带来了许多劳

工问题。这一切成了通用汽车的负担。

我在20世纪90年代初亲手应对过这一组织上的畸形。现在，鲍勃·斯坦普尔负责两大新集团中的一个。我当时是克莱斯勒的总裁，我们变速部门的员工正尝试回应克莱斯勒为通用汽车设计和加工手动卡车变速系统的“询价”。我的手下满面愁容地找到我。虽然通用汽车一再要求获得变速系统的报价和技术参数，但是那边没人感到自己有权真正作决定。局面开始变得充满压力，因为我们需要知道产量以加工相应的部件：只用于道奇卡车？那就是低投入、高单位成本。如果既用于通用汽车也用于道奇呢？产量要高得多、投资更大、单件成本更低。我的变速专家们已经从通用汽车动力总成规划部转到轻卡规划部，再转到动力总成采购部，继而是gmc营销部、雪佛兰卡车营销部，无休无止，每个部门都表示赞同，但拒绝真正采取行动。我自告奋勇给鲍勃·斯坦普尔打电话，我们是他在欧洲任职时相识的。在向他描述了这般困境之后，我们都认为，一个好办法是把所有人同时召集到一间会议室里商讨，直到我们做出决策。这个主意不错。

10天后，我与我的变速专家一同来到通用汽车位于西大道上的旧办公大楼，并被带到一间长长的、别致的会议室，里面有古董般的壁挂烛台，没有窗户。房间里很快就坐满衣着光鲜的通用汽车高管，他们拿着高档的文件夹，并彼此交换名片。我还记得这多么诡异：同一公司的员工，为同一个项目工作，只能从彼此的各种备忘录和名片上知道对方的名字。

最终鲍勃·斯坦普尔走了进来，坐在长桌一端，我挨着他坐在他的左侧。他的开场白是“我们都知道为什么来这儿”，并强调做出决策的重要性。接下来是通用汽车规划师的发言时间，每个人走上前去，向斯坦普尔展示“他们”文件中的数据，每个人都小心地拿着封皮，防我偷看。斯坦普尔审阅了一本又一本提案，对它们的主人报以咕哝或点头赞许。

一个小时以后，斯坦普尔转向我说道：“鲍勃，我曾允诺你在这次会议上给你答复，但恐怕我做不到。现在有一些敏感的地方需要内部进一步讨论，但我保证48小时内给你答复。我会信守诺言。”我和克莱斯勒的同事离开后，在电梯中彼此庆祝了一番。48小时是一场胜利！

“好的，遇到这样的问题时就来找我，”我夸口说，“我不介意给大老板打电话，这就是我们推动通用汽车这样的公司行动起来的方式。”

三周后我们仍没得到答复，鲍勃·斯坦普尔也不回我的电话。（我们最终向通用汽车卖出了“d–spec”手动变速器。）

大约在我担任克莱斯勒总裁期间，我喜欢每周邀请一家供应商来艾柯卡鼓动下建造的奢华意式餐厅享受私人午餐。会面通常开诚布公、没有任何限制，因为我希望改善臭名昭著、问题丛生的生产商与供应商关系，并把与克莱斯勒的关系更多地转向在合作伙伴之间实现共赢。我常会问：“你更愿为哪一家汽车公司做供应商，为什么？”答案熟悉得令人沮丧，几乎总是丰田和本田，但是福特尤其是克莱斯勒正在异军突起。在排名中，通用汽车总是可怜的垫底者。

之后有一天，一家轴承供应商的回答令我大吃一惊：“我最喜欢的客户是通用汽车！”哇！“究竟为什么？”我问道。供应商答道：“因为他们乱得没法再乱了，我们甚至可以把同一款轴承以7种不同的包装、贴上7种不同的部件号、按7种完全不同的价格卖给他们。他们的采购团队彼此了解很浅。要想把事情都弄清楚有点儿困难，但是你知道吗，这很诱人！”

瞧，我们以完全错误的方式成了

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