不了解情况的外界人士经常提的解决办法，给全汽车工人联合会抛“这是新的解决方案，要么接受，要么走人”的话，这会引发冗长、严重的罢工，会在全汽车工人联合会用光它们的罢工基金之前，就因通用汽车现金枯竭而破产。

合作、教育、心削减多余产能、逐步清除不竞争力的法，并等待2010年走过，这才是正确的方法。如果没有2008年的金危机，它就会看穿我们。再一次行彻底清理、急剧减少全汽车工人联合会承诺资金、关停大量工厂以及消除任何与国南各州非工会的日本工厂现存的工资差异，最终由《破产法》第11章和由汽车专责小组制定的限制条件来实现，其中并没有规定全汽车工人联合会不能在未来一步退让。

我主要会在经营方式上采取与我天相吻合的法。像埃德·惠特克一样，我严重倾向于简化。在一群训练有素、咄咄人的实家中行公开的讨论，要比无休止的情景研究和一大帮工商理硕士对未来无用的预测（有着接近于零的平均得分）来得更有成效。我认为这个行业极其简单：对产品、好好打广告，然后其他事都会到渠成。我总是鼓励在会议上表现很大程度的不恭，用幽默来减轻恐惧，鼓励更多的初级职员发言。我不想囿于传统，认为如果太把自己的过去和内机构当回事的话，会妨碍发展速度和步。事实上，我们有太多的级主，其中许多人看起来不错，能说会，但并不推动变革。许多人是“看老板行事的人”，丝毫没有自己的信仰。

我认为，有力的领导可以准确无误地传达他认为应该完成的事情。我会倾听，但如果认定我的观无误，我最终会用远没有那么绅士的语气建议完成那件事。我认为，如果没有来自领导的一定程度的制力，大型机构就不能“前”得足够快。

最终，在向公众讲述有关公司事实的时候，我会一改通用汽车惯用的沉默。我认为，“希望它会烟消云散”或是“那只是一时的故事，不要用回应来扩大它的影响”不是好的长期策略。作为首席执行官，我会安排自己尽可能地在每一家大型电视网络和有线电视节目上面，不厌其烦地讲述我们的故事并消除误解。许多首席执行官认为这样是浪费最领导者的时间。我不这么看。首席执行官的工作，在很大程度上就是确保公司获得正面的媒曝光。他需要理错误的认识和不公正的指控，而不是任其湮没在媒的文件夹中，当现另一则负面新闻的时候又被翻来。我并不把媒或媒曝光看成是负面的。开诚布公并且坦率的理方式，再加上非常平易近人的首席执行官，这才是制胜的策略。

自然而然地，我认为我很可能应该成为教师或传者。如果媒能受到你对他们职业的基本尊重和坦诚沟通的愿望，即使是偶然的失误他们也是

可以谅解的。李·艾柯卡在这方面是楷模，这方法行之有效。