综上所述，我喜欢萨博车本身，而不是我们任由萨博继续亏损并保持半独立的身份。我会彻底地将其整合到通用汽车欧洲分部中，并剔除与该品牌自身相关的所有固定成本。2006年，我强烈倡议将该品牌出售给任何买家，但人们普遍认为它可以“转而赢利”，这是一个从未实现的长期愿望。无论是否喜爱这个品牌（我喜欢），从商业角度来看，通用汽车根本就不应该购买它。回想起来，我没有看到通用汽车因收购萨博得到一分一毫的好处。

在里克·瓦格纳专注于购买彻底破产的韩国汽车制造商大宇时，我担心我们买下了另一个烧钱的无底洞，尽管收购价格低得可笑，几乎没花任何现金。我为我们（再次！）拥有一家亚洲汽车制造商的少量股权的意图而担忧，并且这家企业的财务状况简直糟糕透顶。如果我是首席执行官，我很可能认为这不是一个明智的举动。而这将会铸成大错：大宇在通用汽车的帮助下，从破产的束缚和前主席致命的癖好中解放出来，证明了自己是一个能力强大的企业。经过重组的gmdat（通用汽车－大宇汽车技术公司）如今以雪佛兰品牌打造了通用汽车亚洲战略的骨干，这是一支非常强大的设计与工程队伍，也成为雪佛兰在全球实现快速增长、年产量过400万台的主要贡献者。拒绝这笔交易将会是我犯下的大错。

我告诉你，我将会收购一家公司—克莱斯勒，但我们没有这么做。2006年，戴姆勒希望从克莱斯勒中抽身（在彻底搞砸了产品项目之后），我曾敦促瓦格纳和韩德胜考虑一下，希望我们可以几乎不花任何成本，把克莱斯勒从戴姆勒手中买过来，将其纳入通用汽车旗下。

为什么这个提议值得考虑呢？因为在同样的地理环境中运营，面对同样的工会、法律和管制，整合可以节省巨额开支。我们可以将两家公司的财务、设计、工程、人力资源、法务、税务等合二为一，规模也许只比通用汽车原有部门大10%。就拿克莱斯勒在1987年收购吉普制造商—美国汽车公司来说，它会进行仔细的筛选，留下两家公司中最优秀的人才，解聘一半落在后面的员工。我们可以收购吉普、道奇卡车的微面平台以及一家不错的高级后驱车平台。长期来看，通过整合卡车底盘、驱动线路以及乘用车平台，过不了多久就可以省下庞大的资金和工程设计费用。韩德胜对此充满热情：简单的分析表明，我们有可能在第一年节省70亿美元，相当于生产150万辆车，只需要增加一点额外的固定成本，便可以稀释通用汽车单车固定成本，我们甚至能赚到大钱。戴姆勒的迪特尔·蔡舍喜欢这个想法（他们将得到股权），但他们同时也在接洽其他求购者，并最终牵手出价更高的博龙资产管理有限公司。这就是时运不济的克莱斯勒公司和克莱斯勒信贷的归宿。

2008年中，博龙孤注一掷，想要抛售克莱斯勒。韩德胜和我再次想到了那个主意，我们都认为两家公司的时间都不多了。如果只是为了向华盛顿表明汽车行业首席执行官正在“采取行动”，需要出现某些戏剧性的事情才行。合并节省的成本依旧有效。届时全球最大的新公司在与全美汽车工人联合会和供应商谈判时将拥有前所未有的优势。韩德胜和我兴奋不已。里克·瓦格纳数次将这个计划提交给董事会，但最终没有获得批准。几位有影响力的董事会成员几乎偏执于“我们为什么要把问题复杂化？”，对于亟须合并节省成本的意见则置若罔闻。里克听取了董事会的意见，而我将继续抗争。当时，首席执行官的职位已经岌岌可危，承担风险又何妨！

然后还有通用汽车的品牌问题：虽然我们成功地把大宇—一个我们并不真正需要的品牌—纳入雪佛兰旗下，但我们在全球仍然品牌过剩。奥兹莫比尔在我上任之前已停止生产。我的问题在于，我喜爱所有这些品牌，尤其是美国市场上的五大传统品牌：雪佛兰、庞蒂亚克、别克、凯迪拉克，还有在

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