在我任期内，我会大幅缩小产品规划门的辖范围和权力。据我在底特律三各家的工作经验，大多数产品规划师远非充满灵的“汽车狂人”，而是非常善于分析的左脑思维者，他们中许多人以前是财务主，通常拥有过人的智慧，对于非常详细的量化分析有着同样的衷和信仰—对于未来，规划得越远越好。产品规划师经常会利用统计数据，得非常不可能现的结果，并且由于他们是在规划“新

且，有关燃料电池汽车最不可告人的秘密在于，虽然有着各形式的炒作，燃料电池车的里程并不是无限的。任何人都能合理地算，燃料电池汽车的碳燃料总消耗量，正如俗语“从油井到车”所言，只比非常效的内燃汽车的两倍略，大约每加仑80英里。一般认为，这一数值可以通过小型柴油机和电池并用的混合动力系统来达到。排放达标的柴油混合动力系统也是一昂贵的方案，但成本还不及即便是最乐观的燃料电池方案的一半。要是我，会将其作为长期项目来运作，投适量的资金，并将资金重新分！我们将不再讨论这件事！

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不过，我的工作重将放在清除多余的活动、委员会和非增值的工作上。当冗长的最级别会议被用来争论未来执行董事的能力应该倾向于“专业化功能”还是“综合理”的时候，我走神了。这么有什么意义？他们雄心、聪慧过人吗？他们是领导者吗？而且提前这么长时间就这“规划”，期间人事方面又会有很多变化，大多数“完成的工作”最终都只是徒劳。我会直接废除被神化、耗费大量时间的pmp系，连同数十项相互关联的“职能”与“区域”的目标，全照区域和职能行“框平衡”，以实现绝对的准，消除目标设置过程中的任何不一致。有关pmp最糟糕的是，当人力资源耗时数月终于完成目标和衡量标准的设定之后，它早已过时了。瞬息万变的世界各大经济和市场功能的变化使得追求原始目标毫无意义。经过心准备、认真磋商与讨论得的目标列表仍然乖乖待在文件柜和屉里，直到年中评估时才会有人来翻阅，到了那时，人们都一致认为，有鉴于新的形势，我们正在正确的事情。

为pmp辩护的理由是，它可以让全公司上下保持目标一致。在我看来，这本可以通过首席执行官的一份简短备忘录来实现。我更希望拥有一群知首要目标的主，他们还知自己在快速变化的环境中应该什么。再一次，pmp程除了带来分析导致的舒适之外，没有任何用。摆脱它！

我会攻击在我看来比较薄弱、有时近乎毫无绪的公司营销活动。通用汽车非常匮乏宝贵的有天分的营销主—他们天生就懂得产品、懂得向公众传达产品的最佳方式。我们必须抛弃以往有着长期合作关系的广告代理公司，并不是因为它们不优秀—它们为其他客得还不错，只是因为我们合作的时间太久了（有的超过了75年），这持久关系所带来的好是代理公司和客熟知彼此的怪癖。但这本也是一大缺。我们对于彼此都太过想当然，没有任何“张”的关系。代理公司的作用，在于承揽我们内营销人员的大分工作，无论是“品牌板”、演示、营销提案，或是其他任何东西，都是由代理公司完成的。事实上，在许多情况下，我们付了两倍的钱。

而且，这些代理公司清楚地知客“可以接受的”广告类型：四平八稳、不会引起争议、不太以产品为中心，并且必须讲述某温馨的故事，而不是围绕着顾客为什么应该35000元购买这款产品。我曾提更换广告代理公司，却被告知这一想法不可思议。广告代理公司更换太频繁的话会引发混和自相矛盾，而如果很少更换，则会带来自满、相互包庇以及一连串无害但无效的广告，这对任何轿车和卡车的销售都没什么好。