“那么，鲍，就产品而言，你对通用汽车有什么坦诚的看法，我们又该怎么？”

我大声说“不”，解释说我经历过挫折。虽然我有必要的知识、事的，却从未真正付诸实施。此外，我还会招致整个组织都来反对我，他们不希望现状被改变。

接下来，我又与约翰·迪瓦恩一起吃了一两次饭，席间他一再向我表示，希望我加通用汽车，并补充说：“里克还没拿定主意。”我开始对在通用汽车工作不抱太大的希望……这听起来很像是约翰改变了主意，但不知怎么告诉我。

“我明白了。你愿意加通用汽车，从事咨询工作吗？”

第二阶段。牵打造未来产品：拥有空前卓越的设计与品质的轿车与卡车。它们将如此众、如此迷人，如果有必要，顾客甚至愿意提前付全款，等待送货。

“你认识的人中，”里克问我，“还有谁像你一样，有着类似背景、能力相当，但年龄在50岁？”这个问题提得好，有逻辑，但我被难倒了。

第一阶段。运用我的影响力，改善现有的产品，运用我的沟通技巧以及在传媒界的声望，尽可能推广我们的产品。

卡斯坦希望传达给我的信息是这样的：通用汽车曾请他担任咨询工作，对产品项目和方法行评估，并提改意见。他告诉我，他看了所有的未来车型设计。自然而然，我问他有什么看法。

然后又过了几周，便有了前面提到的，在埃克德总现的朴素的早餐场面。我的办公室布置简陋，没有备会议桌，于是我就坐在自己的办公桌后面，里克坐在对面，略微前倾。他自己很快得了结论：通用汽车其实可以通过聘用一位直觉好、富有经验的汽车狂人。

本书接下来将讲述我们是怎样在接近9年，而不是原来设想的3年时间内，走过这三个阶段的。

也没有失望。

接下来，是一段漫长且有痛苦的寂静。最终里克打破了沉默，语气缓慢地问我：“我不认为……要知，以你的年纪，而且……你会……愿意考虑……真正回到通用汽车全职工作几年吗？”好了—终于说来了！我们很快讨论了职位、薪酬以及职责，但这些还需要董事会的批准。

“他很可能就在某，”我回答，“但如果真有这么个人，我肯定没有听说过他。”里克默不作声，独自思忖。

然后是2001年夏天，哈佛商学院俱乐在奥克兰山乡村俱乐举行晚宴。我是嘉宾演讲人和获奖者。里克既是哈佛商学院的毕业生，也是俱乐层，由他来向大会介绍我。里克以一贯的睿智、略带玩世不恭的态度致辞，几乎是在“祝酒”。我对此的回应是，指任何与阿兹特克哪怕只有一丝联系的汽车公司首席执行官，也许都应该接受他的批评。

我们打开了话匣，忽略了餐桌礼节，还有周围其他人。里克问，我回答，问题不计其数。到了夜里，俱乐即将关门时，里克问我是否可以再次见面，以“继续这一有趣的谈”。

“那是一场灾难！”他断言，“如果觉得庞亚克阿兹特克（aztek）不好，你就不想再往下看了。那玩意儿太烂了！我无法改变它，所以拒绝了那份工作。”这正是我想要听到的话，可以让我对于有可能得到，也有可能得不到的工作机会产生极大的情！

这本是玩笑话，但它显然刺痛了某些人。讲话结束后，手握奖杯的我与里克共坐一席。

“你们还剩多少时间？”我反问，“希望我从哪里手？”

我告诉里克，我将分三个不同的阶段为公司创造价值：

第三阶段。永久改变企业文化，尤其是围绕设计、规划与工程方面的文化，使“平庸”这个字（或常用来形容通用汽车新车的可怕的“乏善可陈”）被永远放逐。

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几个月之后，我意外地遇到了弗朗索瓦·卡斯坦，他此前在克莱斯勒担任我的产品研发总监，现在已经退休。作为一位洗心革面的法国人，卡斯坦已成为国公民，但讲话时仍有很重的音。这位行动捷、能够激励团队的杰领导者在业界享有盛誉。他曾经理雷诺一级方程式赛车车队多年，这段经历磨砺他对速度与确的专注。克莱斯勒在20世纪90年代取得的大成功，很大分都可以归功于他。